Chaque vendredi, un des 4 pôles du cabinet Landot & associés diffuse un petit « retour terrain » : une expérience vécue. 

Nous ne diffusons pas des informations sur les dossiers les plus connus, les plus emblématiques :

• d’une part parce que le secret professionnel s’en trouverait violé, 
• et d’autre part parce que le but de cette chronique est justement de montrer le travail quotidien, ordinaire mais passionnant, tel que nous le vivons avec nos clients, à la manière d’un petit « retour sur expérience »

Aujourd’hui, un petit « retour de terrain » du pôle « TEI ». 

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Que ce soit pour des administrations centrales, déconcentrées ou des collectivités territoriales, et pour tous les domaines de l’action publique, notre cabinet est régulièrement sollicité afin de déterminer la structure de coopération la plus adaptée au projet envisagé et sécuriser sa création.

C’est dans ce contexte que, après avoir été décrié pendant plusieurs années, nous constatons un retour du modèle associatif en tant que structure assumant des missions d’intérêt général… sous réserve bien sûr d’éviter la gestion de fait (ce qui n’est pas aisé), les requalifications des relations en marché public ou DSP, et quelques autres pièges.

Cet outil reste donc limité à des cas particuliers (et même dans les domaines où il reste usuel, comme le tourisme ou la culture, les précautions à adopter ne sont pas à négliger en matière de fiscalité, de conflit d’intérêts, etc.).

Reste que cet outil connaît un regain d’intérêt et que, sous réserve de respecter toutes les mesures de prudence que nous venons d’énumérer, et qui ne sont pas à négliger… nous avons pu, sur les dernières années, dans les domaines médicaux, sociaux et sanitaires, comme dans les domaines culturels ou encore touristiques créer de telles structures. Ainsi le recours à la forme associative reste-t-il pertinente pour certains montages que nous accompagnons (animer un tissus économique et touristique, préfigurer la création d’un PNR, etc.).

En matière sportive, en intervenant à un haut niveau, nous avons pu accompagner la redéfinition des régimes de soutien au sport professionnel. Pour plusieurs ministères, au fil de plusieurs, missions, nous avons pu accompagner de nouveaux modes d’organisation des COS. Egalement dans le cadre des restructurations sanitaires et sociales,  pour une ARS, nous avons pu aider des filières associatives parapubliques a se rapprocher. Et, surtout, nous avons accompagné de nombreuses collectivités (de tailles très diverses) pour faire évoluer leurs interventions associatives pour éviter toute gestion de fait tout en gardant la souplesse de cet outil (devenu alors plus autonome en échange d’autres modes de contrôle). 

A chaque fois les enjeux et le temps d’appropriation diffèrent, mais les pièges restent souvent les mêmes. Pour le décideur public ou parapublic, le recours à ce type de structure constitue, de prime abord, la garantie de bénéficier :

• de la possibilité de définir une organisation sur mesure, tant en ce qui concerne les partenaires et les adhérents – donc les bénéficiaires -, qu’en ce qui concerne les instances de gouvernance et leur fonctionnement ;
• d’une grande liberté dans les domaines d’action et les missions portées ;
• de la souplesse du régime lié au droit privé en matière de comptabilité, de ressources humaines et d’absence de soumission aux règles de la commande publique ;
• si le besoin s’en présente par la suite, d’une certaine facilité procédurale dans l’évolution des statuts ainsi que dans les rapprochements ou mutualisations, via, par exemple, la transformation en fédération ou le recours à des groupements d’employeurs.

Ces avantages incitent les personnes publiques à vouloir constituer des associations pour porter des missions rendues aux usagers mais aussi en pratique pour assurer des services auprès de leurs propres agents (œuvres sociales par exemple) voire à l’égard du plus grand nombre (comme en matière de santé publique et de prévention, pour un autre exemple).

Mais encore une fois, cet engouement et ces réels atouts doivent être tempérés par le fait qu’il convient d’anticiper les écueils susmentionnés (à commencer donc par les risques de requalification en association transparente et à ses effets en matière de comptabilité, de commande publique, de ressources humaines voire de responsabilité pénale).

A cet égard, il conviendra de s’en prémunir par la mise en place de garde-fous à la fois dans la rédaction des statuts qui permettront de définir l’organisation et dans les pratiques ou relations qui seront entretenues par la suite avec l’association.

D’autre part, sur un aspect plus humain et opérationnel, il faudra, préalablement au processus de création, anticiper les problématiques liées à la gouvernance (adhérents, instances et composition) afin d’éviter que celles-ci ne soient un point de crispation voire de blocage à la date d’adoption des statuts, ainsi que les rigidités que peuvent constituer certaines règles de fonctionnement et ce, dans le but de conserver la structure qui soit la plus efficace possible dans son action.

Ce travail d’anticipation, juridique mais pas seulement, permettra aux différents partenaires d’éviter au stade de la création de l’association, que celle-ci soit un échec, puis lors de son existence, de s’épargner les lourdeurs dans son fonctionnement et enfin minimiser le risque de transparence, tout en bénéficiant de ses avantages.